5 feil som ødelegger medarbeidernes motivasjon
Gode ledere styrker sine medarbeidere og bygger
teamstrukturer som gir næring til det beste i mennesker.
Ledere i dag er under enorm gransking for alt fra bedriftenes ytelse til deres egne meldinger.
Og mens mange ledere har gode intensjoner og gjør sitt beste for å motivere, inspirere og legge forholdene til rette for at deres medarbeidere skal trives, fungerer det for ofte ikke slik. Som leder kan du utføre handlinger som har utilsiktede konsekvenser – og du kan ødelegge medarbeidernes motivasjon i prosessen.
Selvfølgelig er ingen person fullstendig ansvarlig for en annen persons motivasjon – individer må ta eierskap for sitt eget velvære og valgene de tar. Men som leder er du ansvarlig for å legge forholdene til rette for potensialet til motivasjon. Gode ledere styrker andre og bygger teamstrukturer som gir næring til det beste i mennesker. Her er fem av de største feilene ledere gjøre og hvorfor ledere ofte ødelegger teamets motivasjon.
LEDERES PÅVIRKNING PÅ MEDARBEIDERNES MOTIVASJON
Ifølge en global meningsmåling fra The Workforce Institute sier 69 % av folkene at lederen deres har større innvirkning på deres mentale helse enn legen eller terapeuten deres – og omtrent like mye som deres partner.
For ledere kan denne statistikken være litt skummel, fordi det er et stort ansvar. Det er imidlertid også en flott mulighet for å gjøre en forskjell i livene til deres medarbeidere. Ledere bør innse hvor stor innvirkning de har.
Folk lærer ofte gjennom å se, lytte til og oppleve andre mennesker og ansatte har en tendens til å sette laserfokus på ledere. Selv om ledere ikke mener å ha så mye innflytelse, har de det. Vi ser alle hvordan ledere reagerer, tar hensyn til valgene ledere tar, og lytter til ordene ledere velger – og trekker konklusjoner fra alle disse.
Så det er smart for ledere å være klar over deres innflytelse fordi intensjon ofte ikke oversettes til innflytelse. En leder kan ha de beste intensjoner, men en melding kan lande dårlig. Eller en leder vil kanskje gi andre autonomi, men handlingene deres kan tolkes som å være reservert. Eller en leder vil kanskje veilede eller coache, men de kan oppleves som å være for kritisk.
Her er hvordan ledere utilsiktet kan skape barrierer for folks tilfredshet og tilfredsstillelse med arbeidserfaringen deres.
1. DE ER IKKE RESPONSIVE OG TILSTEDENDE
Motivasjon er ofte knyttet til at folk føler seg anerkjent og sett. Forskning utført av Oracle fant at en av de viktigste måtene ledere kan bygge tillit på og oppmuntre til gode prestasjoner på, er gjennom å være synlige og tilgjengelige. Når folk holdt kontakten med lederen og når lederen deres var lydhør, ble deres selvtillit og resultater forbedret.
En annen studie fant at når ledere var lydhøre – komme tilbake til folk, lukke «sløyfer» og svare på forespørsler – gjorde medarbeiderne en større innsats og presterte bedre. De oppførte seg på denne måten fordi de følte seg trygge på at lederen ville være der når det var nødvendig, og de følte at lederen stolte på, respekterte og forsto dem.
De beste lederne er tilstede, tilgjengelige og viser empati. De legger merke til når medarbeiderne virker nedstemte. De stiller spørsmål om hvordan folk har det, lytter og tar hensyn når de svarer. Ledere trenger ikke å være sosialarbeidere, men de trenger å uttrykke medfølelse og støtte – og tilby ressurser tilgjengelig gjennom organisatoriske programmer.
Ledere kan også sikre at de tar hensyn til andre gjennom små handlinger – å sette opp samtaler som stemmer overens med folks tidssoner eller unngå å komme med forespørsler til folk i fritiden. Hvert øyeblikk sender en melding og ledere kan demonstrere at de forstår folks tidsplaner, tilgjengelighet og arbeidsmengder på måten de når ut og sender forespørsler.
2. DE UNDERVURDERER BETYDNINGEN AV FORMÅL OG TAKKNEMMELIGHET
Ledere kan også påvirke folks lykke ved å sikre at de har en følelse av hensikt. Å koble teammedlemmenes arbeid til det større bildet kan bidra til deres følelse av betydning, tilfredsstillelse og motivasjon.
Noen ganger kan ledere anta at hvis de forteller noen en gang hvordan arbeidet deres har en følelse av hensikt, var det nok. Men gode ledere forsterker gjentatte ganger hvordan medarbeidernes arbeid betyr noe, hvor mye de setter pris på deres bidrag, og hvordan en medarbeiders verdi er unik.
Uttrykk takknemlighet og minn folk regelmessig på hvor mye du setter pris på alt de gjør for teamet, for organisasjonen og for menneskene organisasjonen gir tjenester til. Medarbeidere ønsker å vite at arbeidet er viktig – og ledere kan kommunisere at det gjør de ved å gi tilbakemelding og stole på at folk følger opp leveransene.
3. DE GIR IKKE MEDARBEIDERNE UTFORDRINGER
Noen ganger prøver ledere å beskytte folk og vil ikke stille krav eller spørre for mye – men utfordring, vekst og læring er nøkkelkomponenter for motivasjon. Folk ønsker å gjøre godt arbeid og de vil ha vekstmuligheter.
Gode ledere gir andre mulighet til å prøve nye ting, identifisere problemer og løse dem på nye måter – og deretter støtte folk hvis de mislykkes. Ledere kan også bidra til vilkårene for lykke ved å holde folk ansvarlige.
De beste lederne setter klare forventninger til ytelse og kommer deretter ut av veien slik at folk kan oppnå resultater ved å bruke sin egen oppfinnsomhet og metoder. Ledere gjør klokt i å gi veiledning uten mikrostyring eller kontroll – og å gi så mye fleksibilitet og autonomi som mulig. Når folk har flere valg, har de en tendens til å levere større innsats og bedre ytelse fordi de føler seg akseptert.
4. DE PRIORITERER IKKE TEAMET
Ledere kan skape grenser for lykke hvis de bare verdsetter sine individuelle relasjoner med medarbeiderne og undervurderer relasjonene kollegene har til hverandre. I virkeligheten er begge relasjoner viktige, og folk vil oppleve mer motivasjon på jobben når de har sterke bånd med kolleger.
Ledere vil kanskje minimere den personlige praten i møter, men når folk blir kjent med hverandre og har en forståelse for hvor hverandre kommer fra, bidrar det faktisk til bånd som driver bedre oppfølging og oppgavegjennomføring. I tillegg, når folk er bedre kjent med hverandre, har det en tendens til å øke aksepten blant medarbeiderne. Ledere kan gi folk en sjanse til å bli kjent med hverandre slik at de føler seg mer knyttet til og ansvarlige for arbeidet de er avhengige av hverandre for å utføre.
I tillegg kan ledere fremme motivasjon ved å forsterke felles mål og meningsfylt arbeid for å oppnå sammen. Mens sosiale aktiviteter er nyttige, er det enda mer kraftfullt å knytte mennesker til felles oppgaver og problemer de kan løse som et team – å bli kjent med hverandres ferdigheter, evner og bidrag.
5. DE TILBAKEHOLDER INFORMASJON
Ledere vil kanskje også unngå å forårsake stress for folk, og dette kan føre til at de ikke deler nok informasjon. Nevrologisk unngår folk tvetydighet og viker unna usikkerhet. De vil vite hva som kommer, slik at de kan svare effektivt.
Ledere kan hjelpe ved å være så åpen som mulig. De kan dele det de vet og det de ikke vet ennå, men jobber mot. Det er ofte umulig å gi sikkerhet, men ledere kan gi klarhet om hva som er i prosessen, hvilke spørsmål organisasjonen stiller, og hvordan selskapet søker å svare på disse spørsmålene.
Ledere skaper også tillit når de er åpne om sine egne bekymringer. Selvfølgelig må de balansere autentisitet med profesjonalitet.
LEDERS MOTIVASJON
Ledere kan være stresset og fortjener også motivasjon. Faktisk rapporterte 35 % av lederne i Workforce Institute-studien at de er stresset på jobben, og 42 % mente det var på grunn av stresset de la på seg selv.
Ledere kan gjøre den feilen å ta på seg for mye og forsøke å skjerme teamet fra krav. Men når ledere overanstrenger, overanstrenger eller overskrider sine egne grenser, sender de en melding om at andre også burde. Det er bedre når ledere prioriterer sin egen lykke og administrerer sine egne grenser mellom arbeidsliv og liv, og gir andre mulighet til å gjøre det samme. Det er også verdt å huske at ledere ikke er forpliktet til å være perfekte – de må bare vise at de bryr seg og at de gjør sitt beste.
Gode ledere er selvbevisste. De reflekterer over handlingene sine og vurderer hva de kan gjøre – selv utilsiktet – for å komme i veien for en positiv arbeidserfaring. De gjør sitt beste for å skape positive resultater og lykkelig arbeid.
Kilde: Artikkel skrevet av Tracy Brower, phd-sosiolog med fokus på arbeidsmotivasjon. Artikkelen er oversatt til norsk av Sylvi Helland, HR forvaltning.